Por: Marisa Lages – Fisioterapeuta, Docente no Ensino Superior e Investigadora na área da Gestão
O conflito constitui uma evidência tão vincada da vida organizacional que seria insensato supor que é desnecessário, sempre negativo ou passível de extinção. Grupos, pessoas, organizações disputam seja de modo mais robusto ou em diferendos de ténue escala. As pessoas pelejam devido a discordância de ideias, contraste de pontos de vista, desejos distintos, interpretações distintas das ocorrências, valores opostos.
Os gestores antagonizam-se acerca da estratégia a seguir pela organização. Os colaboradores colidem entre si quanto à pertinência da adesão a uma greve, ou quanto ao modo de reagir a uma alteração das políticas organizacionais, clientes e fornecedores divergem em matéria de preços e prazos de entrega. Os membros de uma equipa contendem acerca do modo apropriado de levar a cabo as tarefas. Um candidato a promoção discorda do facto de ter sido preferido no concurso. O colaborador e o seu superior hierárquico debatem efusivamente os erros na execução da uma tarefa. E, assim, vezes incontáveis, a vida organizacional decorre – umas vezes de modo mais pacífico, outras vezes transformando-se em autêntica “arena política”. Umas vezes, com conflitos exacerbados, mas passageiros – outras vezes, com contendas de moderado nível, mas duradouros no tempo.
As definições de conflitos são profusas e plurais – sendo escasso o consenso. Uma definição parcimoniosa concebe-o como um “processo que se inicia quando um individuo ou grupo se sente negativamente afetado por outra pessoa ou grupo” (De Dreu, 1997). Também sucinta é a concepção segundo a qual “as pessoas estão em conflito quando as ações de uma interferem, obstruem ou, por qualquer modo, tornam o comportamento de outra menos eficaz” (Tjosvold, 1997).
Existem na literatura inúmeras estratégias para a gestão de conflitos. São muitas as abordagens. Ressaltaria aqui as tipologias das orientações estratégicas da gestão de conflitos podem ser transportadas para o domínio da personalidade dos indivíduos. E, nesse caso, os estilos representam, não as condutas dos contendores, mas as suas preferências ou propensões. Encontramos, assim, indivíduos mais propensos para a colaboração, outros para a competição, alguns com uma propensão que se espalha por todos os estilos, e assim sucessivamente. A destrinça é relevante porque, designadamente, não há uma relação unívoca entre os estilos preferidos e os adoptados.
Assim, as estratégias usadas pelos interlocutores para lidar com o conflito costumam ser agrupadas à luz de cinco categorias: o evitamento (“deixemos que o problema se resolva por si próprio” ou “é preferível não me envolver neste diferendo”), a acomodação (“eu aceito que a sua vontade prevaleça” ou “eu subjugo-me à sua argumentação”), a competição/dominação (“eu não cedo”, “não dou o braço a torcer” ou “para eu ganhar, tenho de fazê-lo perder”), o compromisso (“vamos dividir isto a meio?” ou “eu dou-lhe isto, e você dá-me isso em troca”) e a colaboração (“estes são os meus interesses. Quer dizer-me quais são os seus?” ou “como podemos obter ganhos mútuos?”).
A postura colaborativa parece ser aquela que melhores resultados tende a produzir para ambas as partes a longo prazo. Tal sucede porque, nomeadamente, promove uma solução mutuamente satisfatória e justa, os riscos de conflitos futuros são menores, a probabilidade de denúncia unilateral do acordo é menor, e as possibilidades de cooperação vindoura são igualmente superiores. É consensual que a postura colaborativa induz a troca de ideias, a partilha de pontos de vista, o debate franco e aberto, a aprendizagem mútua – assim suscitando decisões de qualidade superior.
Interessa salientar que os resultados que advêm desta estratégia provêm da ação das partes, seja isoladamente, seja por via da influência de terceiras partes. Tendencialmente, considera-se que os acordos integrativos representam soluções mais adequadas do que o compromisso, pois são mais agradáveis para as partes, mais facilmente aceitáveis por elas e mais duradouras. As soluções de compromisso suscitam apenas níveis intermédios de satisfação., podem ser denunciadas por uma ou ambas as partes, e criar condições para que novos conflitos sejam despoletados.
Em suma, algum consenso foi erigido em torno da ideia que nem o marasmo nem as arenas de veemente conflito são vantajosos: um patamar intermédio de conflito concorre para os benefícios organizacionais e individuais.
Já Serrano (2001, p.12) mencionava que: “O progresso é impossível sem mudança e por detrás de toda a mudança sempre há conflito, mais ou menos explícito, mais ou menos percebido como tal, mas, irremediavelmente, conflito”.
